DCG UE11 CG Référentiel

Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d'aide à la décision dans une organisation, permettant une intervention avant, pendant et après l'action. Il constitue également un mode de régulation des comportements.

Il doit être positionné par rapport au contrôle stratégique, sachant que le programme porte fondamentalement sur le contrôle opérationnel. Il convient donc d'aborder le pilotage de l'organisation, non seulement dans une approche fonctionnelle, mais aussi dans une approche globale.

Le calcul de coûts permet de répondre à des obligations légales (évaluation des stocks et des productions immobilisées), mais il constitue également un des outils du pilotage d’une organisation. Il doit permettre le diagnostic et l’aide à la prise de décisions.

Il s’agit d’appréhender les principales caractéristiques d'élaboration et de diffusion des informations produites par la comptabilité financière et de les retraiter afin de pouvoir les prendre en compte de façon pertinente en contrôle de gestion.
La modélisation des coûts doit être comprise et analysée en fonction des caractéristiques de la structure d’une organisation et de ses facteurs de contingence.

Les coûts comme outils de gestion sont reliés à diverses utilisations, notamment évaluer les conditions d'exploitation, déterminer une tarification, segmenter un marché, en vue de préparer la prise de décision.

Il s’agit d’introduire l’aléa dans les modèles de contrôle de gestion en présentant les outils qui permettent de répondre à des problèmes de gestion en avenir aléatoire : risque d’exploitation, calcul du chiffre d’affaires, d’une marge et d’un résultat.

Le pilotage d’une organisation s’effectue souvent dans le cadre d’une organisation décentralisée et nécessite d’établir des prévisions, puis de les confronter à la réalité afin d’apprécier la performance.

Il s’agit de montrer que la gestion budgétaire se calque sur la configuration structurelle d’une organisation et suit son évolution. Il est intéressant de montrer que plusieurs découpages sont possibles : par centres de responsabilité, par activité, par processus.

Les budgets constituent un mode de mise sous tension d'une organisation et permettent d'assurer une bonne maîtrise des délégations au niveau des entités locales lorsque le cadre global de la planification demeure pertinent. Il s’agit de montrer les liens avec la stratégie, la planification stratégique et opérationnelle, ainsi qu’avec la comptabilité financière pour établir les comptes prévisionnels.

Mettre en oeuvre des outils et des méthodes qui viennent en complément de ceux qui ont une orientation financière, en particulier pour améliorer la qualité et limiter les délais.
L'amélioration continue du rapport valeur/coût peut aussi prendre appui sur des démarches d'étalonnage concurrentiel ou de reconfiguration, de gestion de la qualité totale.
Il s’agit de montrer toutes les démarches et techniques pour piloter en temps réel des variables quantitatives ou qualitatives, par exemple avec des tableaux de bord pour la production, pour les ressources humaines, pour l’environnement.